Arbeit mit Abstand

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Worum geht es?

Das Projekt Arbeit mit Abstand sammelt den breiten Erfahrungsschatz von Personen aus unterschiedlichen Branchen und Tätigkeitsfeldern im Umgang mit der Corona-Pandemie.

Diese Erfahrungen finden Sie zum einen in unseren Corona-Tagebüchern in Form von kurzen Videos, die wir regelmäßig updaten. Zum anderen haben wir hieraus auch eine Liste an Handlungsempfehlungen abgeleitet. Beides finden Sie im Folgenden.   

Weitere Infos gewünscht, dann klicken Sie auf nebenstehendes Video. 

Sie sind bereit Ihre eigenen Erfahrungen mit uns zu teilen?

Dann freuen wir uns sehr und möchten gerne mit Ihnen ins Gespräch kommen.
Kontaktieren Sie uns gerne persönlich für ein Interview, oder berichten Sie auch anonym über Ihre Erfahrungen.
Klicken Sie bitte hier (www.ost.iao.fraunhofer.de)

Das Projekt Arbeit mit Abstand ist auch Teil der BIEC-Entwicklungswerkstatt "New Normal". Gerne können Sie an deren Veranstaltungen kostenlos teilnehmen. Klicken Sie hierfür auf folgenden Link (www.biec.iao.fraunhofer.de)

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Sozialstation Haslach Kinzigtal

Zwischen Abstand und Alltag in der Pflege

"Auch in Zukunft werden wir flexibel bleiben!"

Kommunalverwaltung der Stadt Leinfelden-Echterdingen

Zwischen Bürgernähe und Schutzauftrag

 
"Die Menschen erwarten Antworten von uns in der Krise!"

Kompetenzzentrum für Elektro- und Informationstechnik etz

Zwischen Online- und Präsenzlernen

 

"Unsere Erfahrung mit digitalen Lehr- und Lernangeboten hat uns sehr geholfen!"

Kommunikations-beratungsunternehmen NEYROO

Zwischen Hybridität und Virtualität bei Events


„Entscheidend waren dann neue krisenfeste Ideen und digitale Formate.“

Bäckerei Leonhardt

Zwischen Nahversorgung und Distanz

 

"Der Teamzusammenhalt ist in dieser Phase noch stärker geworden"

 

 

Zwischen Realität und Virtualität – die Messe mit „Abstand“
 

 

 

 

Corona-Tagebuch folgt in Kürze

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Handlungsempfehlungen


Im Folgenden möchten wir die wichtigsten Erfahrungen aus den Interviews aufgreifen und in hieraus abgeleiteten kurzen Handlungsempfehlungen wiedergeben. Die aufgezeigte Liste von Empfehlung versteht sich als „lebendes Dokument“ und soll sukzessive durch künftige Interviewinhalte erweitert und ergänzt werden. Gerne möchten wir auch Ihre Erfahrungen aufnehmen; bitte nutzen Sie hierzu diesen Link und treten Sie mit uns in Kontakt, vielen Dank! 

 

1. Die richtige Kommunikation ist das A und O!#


„Was uns in der Corona-Zeit viel geholfen hat, sehr wichtig war und selbstverständlich weiterhin ist, ist eine transparente Kommunikation und eine gute Informationspolitik, um das Vertrauen zu stärken. Kommunikationsarbeit der Unternehmensleitung an die Mitarbeitenden ist sehr wichtig, um Unsicherheiten und Ängste zu minimieren.“

  • Entscheidend ist es Unsicherheiten zu nehmen und zu zeigen, dass wichtige Informationen zeitnah weitergegeben werden. Auch dann, wenn Unklarheiten auf Leitungsebene herrschen, ist es wichtig zu kommunizieren und wenn es nur die Aussage ist: „Uns fehlen noch die Informationen, aber wir geben euch Bescheid, sobald wir mehr wissen.“ Schweigen kann schnell falsche Eindrücke entstehen lassen.
  • Wichtig ist auch, dass die Führungskräfte „mit offenen Karten spielen“ und transparent kommunizieren, um eine positive Vertrauenskultur im Unternehmen zu stärken.
  • Nicht zu vergessen ist die Kommunikationsarbeit gegenüber Kunden/innen in der Corona-Zeit. Auch hier gilt es Unsicherheiten zu begegnen und zu zeigen, dass man weiterhin für die Kunden/innen da ist. Zudem wird Medienkompetenz für alle zum Schlüsselfaktor, denn virtuelle Arbeit „nach außen“ ist anders und mit anderen Herausforderungen verbunden als die interne virtuelle Kommunikation. So stellt sich die Frage, wie viel Virtualität im Kundenkontakt möglich ist, bzw. was sich virtuell ersetzen lässt, um dennoch die Kundenbindung zu erhalten und auch neue Kunden/innen zu gewinnen. Darüber hinaus sollte man sich auch die Frage stellen, was für die Nach-Corona-Zeit verstetigt werden kann.

 

2. An einem Strang ziehen!#


„Wir haben schon relativ bald einen Krisenstab gebildet. Wir haben in dieses Gremium Vertreter unterschiedlicher Ämter und verschiedener Fachbereiche eingebunden. In diesem Gremium sprechen wir gemeinsam über Themen, die an uns herangetragen werden. Bis heute wird in dieser Zusammensetzung getagt […]. Ich finde unseren großen Krisenstab auch deshalb vorteilhaft, da dadurch ein sehr guter interdisziplinärer Austausch stattfindet.“

  • Zum Teil wurden anlässlich der Corona-Pandemie auch neue interdisziplinäre Gremien gebildet, um mit der Krise und seinen Auswirkungen effizienter und zielgerichteter umzugehen. Eine Vernetzung und ein Austausch unter den Unternehmen und Organisationen gelingt gerade über solche Schalt- und Schnittstellen am besten. Nach der Pandemiezeit gilt es aus diesen Erfahrungen zu lernen und solche Gremien bei Bedarf oder mit neuem Fokus weiterzuführen.
  • Es ist wichtig, dass die Betriebsparteien an einem Strang ziehen. So ist eine frühzeitige Abstimmung zwischen Unternehmensleitung, HR und Betriebsrat angeraten. Durch dieses proaktive Vorgehen gelingt es besser, einen guten Konsens und Verständnis im Unternehmen in Bezug auf das künftige Vorgehen zu finden. Und klar ist, Corona ist eine Herausforderung, die vom ganzen Unternehmen und allen Beschäftigten gemeinsam gemeistert werden muss.

 

3. Mit wachsamem Auge hin zu mehr Flexibilität und weniger Präsenzorientierung!
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„Was uns während Corona sehr geholfen hat, war die Flexibilität der Beschäftigten. Hierdurch konnten die gewachsenen Aufgaben […] gestemmt, aber auch den persönlichen Bedürfnissen der Beschäftigten nachgekommen werden. In Zukunft werden wir hier auch flexibel bleiben […] und die Mitarbeiter haben hierdurch mehr Freiheiten sich untereinander selbst zu organisieren und ihren eigenen Bedürfnissen besser gerecht zu werden.“

  • Die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass viel mehr orts- und zeitflexibles Arbeiten möglich ist, ohne dass es zu Nachteilen – etwa in Form von Produktivitätseinbußen – kommt. Um ein hochflexibles Arbeiten zu ermöglichen, ist es aber nicht nur notwendig die Digitalisierung voranzutreiben und den Umgang mit der notwendigen Soft- und Hardware zu schulen. Länger dauert es, eine Kultur der Präsenzorientierung zu überwinden. V.a. der Führungsstil sollte dahingehend ausgerichtet sein, dass Führungskräfte vermehrt delegieren und Selbstorganisation und Selbstverantwortung der Beschäftigten stärken. Führung muss hierzu neue Kompetenzen entwickeln und die eigene Rolle weiterentwickeln. Darüber hinaus sind neue Anreiz- und Steuerungssysteme zu schaffen und zu etablieren.
  • Auf Unternehmensebene müssen sich Personalentwicklung und Unternehmenskultur an die veränderten Anforderungen der Arbeit auf Distanz anpassen. Arbeit auf Distanz sollte genauso produktiv wie in Präsenz sein, sie sollte ergebnisorientiert bewertet und in einer vom Beschäftigten eigenverantwortlichen und selbstorganisierten Weise geleistet werden. Wichtig ist, dass diese Veränderungen aber nicht zu einem ungesunden entgrenzten und isolierten Arbeiten führen. Dem gilt es gemeinschaftlich durch Arbeitnehmer/innen und Arbeitgeber vorzubeugen. Entgrenzungsmanagement ist eine wichtige Aufgabe für Führungskräfte, Mitarbeitende und Teams. Erholung setzt „Abschalten können“ voraus. Ein „offenes Ohr“ ist für Mitarbeitende wie für Führungskräfte wichtig; z.T. macht hierbei auch externe Hilfe als Unterstützung hin zu diesem Zustand Sinn.
  • Mehr Informationen zum Thema Flexibilität erhalten Sie unter www.flexible-arbeit.com

 

4. Gerechte Arbeitsverteilung und agile Neuausrichtung!#


„Die Zusammenarbeit ist viel kollaborativer zwischen Dienstleister und Kunde und der Kunde akzeptiert auch Schwächen, [die bei Neuentwicklungen dazugehören].“

  • Nicht nur intern wurde die Zusammenarbeit agiler, sie hat sich durchaus auch nach außen, hin zur Kundenseite verändert. Durch unsere Fallbeispiele wird deutlich, dass sich die Kundenbeziehung während der Corona-Zeit geändert hat. So hörten wir u. a. „Die Zusammenarbeit ist viel kollaborativer zwischen Dienstleister und Kunde und der Kunde akzeptiert auch Schwächen, [die bei Neuentwicklungen dazugehören].“
  • In der Corona-Pandemie werden auch Arbeitsumgebungen, die zuvor noch keine extensive VUKA-Umwelt (volatil, unsicher, komplex und ambivalent) darstellten, schnell zu eben solchen. Es kam und kommt häufiger zwangsläufig zu Umplanungen der täglichen Organisation von Arbeit. Darüber hinaus kommt es zu unterschiedlichen Veränderungen der Nachfrage in den Funktionsbereichen von Unternehmen und Organisationen; die durch die stetig wandelnden Corona-Restriktionen diktiert werden. Einige Unternehmen sind auf Basis dieser Erfahrungen agiler geworden bzw. mussten agiler werden. Bei einer solchen agilen Zusammenarbeit ist Loyalität, Einbindung, Commitment und ein reibungsfreies Miteinander über Distanz wichtig, aber kein Selbstläufer. Mitarbeitende müssen ihre Arbeitswelt in Teamverantwortlichkeit stetig (agil) neu gestalten. Ein Austausch und Transparenz unter den Kollegen/innen über mehr oder weniger hohe Belastungen durch ein wechselndes Arbeitspensum – die Länge aber auch die Intensivierung von Arbeit betreffend – gilt es gemeinschaftlich zu kompensieren. Hierbei sind aktive Kommunikationsarbeit und (virtuelle) Kommunikationskompetenz erfolgskritisch.

 

5. Wer wagt, gewinnt – Entwicklung von neuen marktorientierten digitalen Angeboten!#


„Entscheidend waren dann neue und krisenfeste Ideen und Formate.“

  • Die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass viele Dienstleistungen heute auch virtuell und digital machbar sind. Zum Teil sind nicht nur vorhandene Angebote digitalisiert worden, sondern gänzlich neue entstanden. Was sich bewährt hat, sollte auch weiterhin gefördert und ausgebaut werden. Zudem sollte der Fokus auch darauf gerichtet sein, was noch alles denkbar und möglich ist. Insgesamt lohnt sich eine systematische Auswertung der Corona-Erfahrungen in Bezug auf die bisherigen Veränderungen und erkannte und erkennbare Chancen. Man sollte sich die Frage stellen: „Wo waren und sind Erfolge zu verzeichnen, wo Schwachstellen zu identifizieren?“ Für ein „New Normal“ nach der Pandemie sind neue – in der Krise bewährte – Geschäftsmodelle und Angebote zu verstetigen und weiterzuentwickeln.
  • Wichtig ist, sich auch mit unbeantworteten Fragen immer wieder auseinanderzusetzen. Vielleicht fehlt gegenwärtig noch die technische Lösung oder die Akzeptanz der Kunden/innen für die Virtualisierung mancher Angebote. Das kann bei der gegenwärtigen Entwicklung morgen schon anders sein. Umgekehrt gilt es auch zu überlegen, wie sich nicht-digitale Angebote in der Nach-Corona-Zeit behaupten, welche Mehrwerte sie bieten und ob hybride Angebote interessant sein könnten.

 

6. Review von Infrastrukturen und Nachhaltigkeitspotenzialen!#


„Unser strategisches Ziel ist es, in Zukunft mehr Zusammenarbeits-Tools einzuführen und digitale Austauschformate weiterhin verstärkt zu nutzen.“

  • Die IT-Ausstattung, der Bedarf an Bürofläche und ihre Gestaltung ist in Anbetracht von mehr Flexibilität und Virtualität zu reflektieren und zu überdenken. Wie sieht das „New Normal“ im Unternehmen nach der Corona-Pandemie aus? Auch hier lohnt es sich die Beschäftigten mit ins Boot zu holen und ihnen als DIE Experten für ihre Arbeit Gehör zu schenken.
  • Corona hat auch gezeigt, dass unausgeschöpfte Nachhaltigkeitspotenziale bestehen. So kann etwa der Pendelverkehr durch mehr mobiles Arbeiten reduziert und Geschäftsreisen zudem stärker auf ihre Notwendigkeit hinterfragt werden. Weite Dienstreisen für kurze Meetings sollten der Vergangenheit angehören, auch wenn sie nach der Corona-Pandemie wieder möglich wären. Hier sollte das Unternehmen klar Stellung beziehen und sich für mehr Nachhaltigkeit aussprechen.

 

7. Neue Kompetenzen erforderlich?#


„Unsere Kunden benötigten das Verständnis dafür, dass man jetzt einen Ausstatter, einen Regisseur, einen Dramaturgen und viele andere Gewerke zur Inszenierung eines real-digitalen Events brauch.“   

  • Veränderungen in Form neuer Geschäftsmodelle, Angebote, etc. fordern möglicherweise auch neue Kompetenzen. Wo sie nicht vorhanden sind oder geschult werden können, ist es möglicherweise auch erforderlich sich nach neuen Mitarbeitenden umzuschauen. Der Kampf um neue Talente in einigen Bereichen kann durchaus erfolgsentscheidend sein.
  • Wo viele Kompetenzen erforderlich sind, ist natürlich eines klar, es kostet finanzielle Mehraufwände. Das drückt sich im Preis aus und bedarf des Verständnisses der Kunden/innen. Hier gilt es Mehrwerte zu vermitteln.

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Studie »Large Scale Home Office«

Für die Studie »Large Scale Home Office« wurde gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) eine umfangreiche bundesweite Befragung vom 5. bis zum 22 Mai 2020 durchgeführt.

Darin wurde untersucht, inwieweit das virtuelle Arbeiten langfristig Einfluss auf das Unternehmen und die zukünftigen Prozesse und Strukturen hat.

Die Studienergebnisse stehen ab Mitte Juni zum Download zur Verfügung.

Arbeiten in der Corona-Pandemie

Kurzstudie »Leistung und Produktivität im New Normal«

Arbeiten in der Corona-Pandemie

Kurzstudie »Entgrenzungseffekte durch mobiles Arbeiten - und deren Vermeidung«

Coronavirus – First-Science-KIT: Blogreihe zum Corona Krisenmanagement

Die Coronakrise fordert von uns allen ganz neue Herangehensweisen und Lösungen im beruflichen Miteinander. Das Fraunhofer IAO hat deshalb eine Blogreihe gestartet, mit der wir schnell anwendbare Praxistipps weitergeben, gut funktionierende Beispiele vorstellen und Lösungswege während und aus der Krise aufzeigen wollen.